没有沟通就没有管理，美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇说过：“管理就是沟通，沟通，再沟通”。对于管理者来说，有了沟通，工作才能交办清楚，才能有效地把握下属执行的状况；对下属来说，有了沟通，下属才能明白领导者的意图，才知道执行的方向、达到的效果。尤其是在出现重大问题时，唯有沟通才能保证信息的上传下达。所以，管理者要重视沟通，用心沟通。

管人是管理之本，管心是管人之本

有人说，一个日本人是一条虫，三个日本人是一条龙。这种说法虽然有些夸张，但用来形容日本人忠于企业、终于团队还是比较贴切的。在日本，很多企业把公司当成家，视企业如生命，与同事能够精诚合作，当企业遇到困难时，大家抱成一团，共同克服危机。

为什么日本人能做到这些呢？其实，这与日本的企业管理哲学有很大的关系，日本企业推崇以人为本的管理哲学，各大公司对员工普遍实行终身雇佣制、年功序列制、企业内工会等制度，把员工的利益和企业的利益捆绑在一起。试问，为公司创造利润，就是为自己创造利益，谁不愿意努力工作呢？

以人为本的管理哲学，主要体现于管人管心，那就是充分尊重员工，把员工当做企业最重要的资源，根据员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况，给员工安排最合适的工作，并在工作中充分考虑员工的成长和价值。这样就能很好地调动员工的工作积极性、主动性和创造性，从而提高了工作效率，为企业创造了利润，为企业发展做出了最大的贡献。与此同时，员工的价值得以体现，需求得以满足，员工才会真心真意地拥护企业。

著名人力资源专家李诚多次在培训课程中告诉创业者：“管人管事不如管心。”他认为，企业如果单纯地用管理学来管人，是很难取得理想效果的，还需要用心理学进行干预。在他看来，管心是根本，管心的目的是激发团队的潜能，提升大家的心智，为企业创造更高的利润。

李诚把员工分为四类：一类是经济人，即需要金钱满足，因为现代人生活压力太大了。二类是社会人，即追求信任和理解，在公司工作追求开心；三类人追求自我实现，他们有很好的人生观、价值观，只想利用工作这个平台实现自我的价值；四类是复杂人，即全方位追求自我，也可以说是前三种需求的综合体。

要想管好这些人，唯有从心灵入手，帮他们做出与企业发展相统一的职业规划，让他们既能赚到钱，又能快乐地工作，还能实现自我的价值。在这个规划中，要倡导终身雇佣，倡导自我学习和提高，倡导平等竞争的理念，让员工和企业一同成长和发展。

对企业管理者而言，只有管住了人，才能把企业管理好，因为企业是由人构成的，企业发展靠的是人。而要管住人，最好的办法是管住人的心，即要采用以人为本的策略，真正赢得人心。这就要求管理者有识人心的能力。

俗话说：“画龙画虎难画骨，知人知面不知心。”要想读懂人心，就要掌握心理学技巧和攻心方法，懂得感情投资。作为管理者，要做有心人，也许从下属一个无意识的动作、一句不经意的话语中，你就能看出其内心的本意。然后，针对员工的本意，采取最贴心的关怀、最有力的说服、最动情的激励。只有这样，才能激发员工沉睡的潜能，让员工变得更有效率，让业绩有更大的提升。

管理之道，在于把握员工的心声

员工在公司工作，他们除了每周五天、每天朝九晚五地上班下班之外，内心会有什么想法呢？他们对公司满意吗？他们对公司还有哪些期盼？他们对公司的管理有什么意见和建议？对此，作为管理者，你是否试图去了解过呢？只有主动去了解，你才能把握员工的思想动态和心声，才能有的放矢地管理企业。在这方面，沃尔玛集团的创始人萨姆·沃尔顿做得十分到位。

“你在想些什么？”“你最关心什么？”这是萨姆·沃尔顿在视察分店时，经常向员工提到的问题。在视察的过程中，沃尔顿经常与基层员工沟通，通过聊天了解他们的需要和困难，以此把握员工的心声。

据一位沃尔玛公司的职员回忆：“我们盼望董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或政府首脑一样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感受所取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所作的贡献怀有感激之情，不管那些贡献是多么微不足道。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。”

萨姆·沃尔顿曾在一篇文章中写过这样一句话：“我们都是人，都有不同的长处和短处。因此，真诚的帮助加上很大程度的理解和交流，一定会帮助我们取得胜利。记住，老板必须总是把员工放在他们自己的前面。如果你能做到这一点，你的事业将会一帆风顺。”

俗话说：“人生不如意事十之八九。”员工除了在工作上会遇到困难之外，在生活上是否有苦恼呢？作为管理者，一定要认识到：员工发牢骚、吐苦水是很常见的事情，不要以为员工表达不满，就表示对公司甚至对你个人有成见，是不爱公司的表现。

恰恰相反，员工爱公司、把公司当家，才会抱怨公司的不足，才愿意指出公司的弊病，他们这样做无外乎让领导者重视这些问题，想办法改变不良的现状。而且通过员工的抱怨、不满、意见或建议。你还可以意识到其他人也有这样的感受。如此一来，你就能很好地把握员工们的心声，这对管理企业、带领团队是十分有益的。

可见，管理者不能对员工的抱怨充耳不闻，对员工的意见和建议置之不理，更不能对这类员工产生偏见。而应该像萨姆·沃尔顿那样，主动放低姿态，走近员工，与员工心贴心地沟通，了解他们的所思所想，了解他们的需求和困难，这样才能体现企业对员工们的人性化关怀，使员工感受到被尊重、被重视，从而激发员工的工作积极性。

跟员工沟通：多用建议，少用命令

在企业日常管理中，领导者与员工沟通是最常见的管理行为。同样的沟通，语气不同，沟通的效果也别有洞天。

不要以为自己是领导者，就表现得高高在上、颐指气使，就用强硬的命令压制你的员工。要知道，每个员工都有自尊，他们希望被领导者平等相待。如果你忽视员工的这层心理，采用命令的口气与他们沟通，要求他们去做事，他们最多只是把事情做完。但如果你采用商量的口气、建议的口吻与下属沟通，下属往往会把事情做好。

“做完”和“做好”，一字之差，执行效果也许相差甚远，做完只是基本的完成，充其量是合格。做好则是做到位、做圆满，让你无可挑剔，可以称得上是“优质”。试问，你希望下属给你怎样的执行效果呢？

人是情感动物，而不是机器，人会有情绪、有感受、有自尊心，而机器没有。当你向机器下达命令时，你要做的就是用力地按下某个按钮，而当你向员工下达命令时，如果你语气“重”了，就容易使员工感受到压迫感，他们会本能地抗拒。如果你轻声一点，多一点协商，多一点建议，他们就会舒服地接受命令，做到你想要的效果。

美国管理专家帕特里克·兰西奥尼曾说过：“企业中无穷无尽的管理危机，往往并不是表面上的战略失误、营销不利、竞争威胁、技术开发上的不智决策等等所致，而是管理者犯了一些基本的但是又没有引起正视的错误，才导致危机的爆发。”其实，命令性的口吻和语气，就是一个基本的但是又没有被引起正视的错误，它是造成管理危机的一个导火索。

这是发生在某大型企业的一件事：

一天，总裁先生回办公室取东西，走到门口时，突然意识到自己没有带钥匙。这个时候，他的秘书早已下班。他给秘书打电话，但是秘书没有及时接听。他感到非常气愤，于是不停地拨打对方的电话，终于，秘书接听电话了。

在电话中，总裁带着满腔的怒火斥责对方，并命令道：“你给我马上来公司，我在这里等你开门。”面对总裁的要求，秘书当即反驳道：“我凭什么去公司？我已经下班了，我不再受你的指使，你没有资格对我吼叫……”第二天，秘书来到公司人事部，要求办理离职手续。

日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾表示：“不论是企业或团体的领导者，要使属下高高兴兴，自动自发地做事，我认为最重要的，要在用人和被用人之间，建立双向的，也就是精神与精神，心与心的契合、沟通。”在他看来，精神与精神、心与心的平等沟通十分重要，要做到这一点，最好就是用建议和商量的口吻和下属沟通。

员工的“真话”，不一定是真知灼见，但一定是肺腑之言

通常，下属对上司会有一定程度的顾虑，这种顾虑通常使他在上司面前不敢说出自己的心里话。作为企业的领导，如果不能了解下属的真正需要，那么，即便是为此做了不少努力，也往往很难达到沟通的效果。所以，领导一定要善于了解下属心中真正的想法。

不少管理者都知道：了解下属心理活动很重要。但在现实的经营管理中，很多管理者却总是有意或无意地强迫、威胁甚至恐吓下属。员工的“真话”不一定是真知灼见，但一定是肺腑之言，多听听他们的声音，对于企业决策也是有好处的。

微软公司的总裁比尔·盖茨，就是一位擅长倾听员工“真话”的领导者。１９９５年，他对外宣布不涉足Ｉｎｔｅｒｎｅｔ领域的产品，对此，公司很多员工提出了反对意见。有几名老员工还特意写信给比尔·盖茨，告诉他这是一个错误的决定。

比尔·盖茨看了这几封信，发现联名写信的人当中有不少值得尊敬的老员工。为此，他特意抽出时间和这些老员工见了面，并写出了互联网浪潮这篇文章，在这篇文章里，比尔·盖茨十分坦诚的承认了自己的过错，并适时地扭转了公司发展方向。与此同时，他把许多优秀员工都调到Ｉｎｔｅｒｎｅｔ部门，还取消或削减了许多其他产品，一次性把资源调入Ｉｎｔｅｒｎｅｔ部门。那些在信里批评比尔·盖茨的人不但没有受处分，反而得到了重用，如今，这些人早已经成了公司相关重要部门的领导。

微软的员工可以站出来说真话，并不是因为他们勇敢，而是他们知道：自己说真话，只是不想受到任何伤害。在大多数的情况下，企业的工人们不愿开诚布公地发表自己的真实想法，只是因为他们不想自己受到伤害。

在现实情况中，不少管理者都热衷于把员工的嘴巴“缝起来”，这又是为什么呢？通常来说，管理者为了维护自己的威信和权威，很害怕出现反对的声音，为了消除这种恐惧，他们选择让“员工”闭嘴，实际上，这并不是明智之举。员工说的真话，对企业的发展也是有好处的，所以作为领导，应该让员工们保留自己的意见和真实想法。

企业层级式的阶梯人员构成，往往会挤压员工说真话的空间，所以，领导者更要有意识地创造让大家自由发言的环境。因为那些敢于说真话的人，才是真心关心公司前途的人，重用他们才能让企业朝着更好的方向发展。

拆掉上下级之间的“隔离墙”

很多公司的领导办公室与员工办公室都不在一个空间里，他们之间隔着一道道墙。领导有事找员工，就会喊员工过去，员工有事找领导，就会去敲门，碰到领导不在公司，他们就打电话给领导。

其实这没有什么好奇怪的，因为全世界的９０％的公司都是这样的格局。但我们要说的是，领导与员工之间隔着一道墙并不可怕，可怕的是领导与员工之间因为有了这道墙，而导致心灵上有了隔阂。一旦心灵上有了隔阂，那么上下级之间的沟通就会受阻，这对企业的发展来说是最致命的阻碍因素之一。

要知道，这道墙指的是一种等级，是一种不平等。美国戴尔公司的董事长迈克尔·戴尔认为，公司等级制度的存在不仅代表工作效率低下，也预示着信息流通的阻塞。因为一层又一层的许可、命令及控制会耗费时间、会过滤信息。因此，他在戴尔公司推行开放的企业文化，要求大家尽可能采取直接的渠道获取信息，比如，电子邮件、当面沟通。为此，他还创造了一个开放式的办公室。

什么是开放式的办公室呢？其实很好理解，，即领导者与员工都在一个大的办公区域里办公，他们之间没有厚厚的墙的阻隔，只有一道道小小的隔栏。这种办公环境有利于大家之间的沟通更顺畅、更高效。

走进北京某集团公司的办公区，你会发现里面非常空旷。总经理办公室、副总经理办公室、行政部办公室、财务部办公室、市场部办公室、采购部办公室等等，都在一个大厅内。办公桌之间，只有一道半透明的玻璃隔栏。但从办公条件上来看，领导和下属是平等的。在这里，没有等级，没有一道道自上而下的官僚主义。员工有问题要沟通，可以及时走到他想沟通的对象旁边，与他交流问题、探讨工作。

该集团公司的总经理表示，以前公司三五个人一个办公室，上班的时候，大家关起门来，聊家长里短，谈鸡毛蒜皮的琐事，工作效率受到了不小的影响。最为关键的是，大家关起门来，领导有事与员工商量，喊几次都听不见，严重影响了沟通效率。当然，最严重的还不是这些，而是员工有事找领导，推开领导办公室的门时，有一种压力感，仿佛那道门在提醒员工：你与领导的地位是不平等的，在这个公司，你只要听命令、执行命令，而不需要废话太多。

自从采用敞开式的办公室，公司在办公硬件上营造了一个平等、透明的环境，也借此向员工传达一个信息：在公司里，人人平等，有什么想法可以和领导交流。而且这样还有效地遏制了员工上班时间聊天、干私活的现象。在这种办公环境中，大家相互赶超，团结协作，大大提高了工作效率。

很多世界著名的公司都拆掉了上下级之间的隔离墙，采用敞开式的办公环境。比如，著名的英特尔公司、松下公司。敞开式的办公环境体现了平等、尊重、民主的企业文化，员工在这种环境下办公能感受到公司的尊重，这为他们平等沟通打下了良好的基础，也为管理者更好地了解员工的想法提供了便利。

让员工敢说话、说真话

世界首富比尔·盖茨十分重视员工的意见或提案，他曾经说过：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”他鼓励员工们畅所欲言，对公司在发展中存在的问题，甚至上司的缺点，直言不讳地提出批评或建议。然而，并非所有的管理者希望员工提意见，员工就会踊跃的提意见。

柯先生是一件民营企业的老总，他说别人经常为员工“不听话”发愁，他则为员工“太听话”发愁。每次工作会议上讨论新议题时，总是鸦雀无声，讨论会变成他一个人的演讲会。平时无论是员工向他汇报工作，还是部门经理向他汇报工作，几乎听不到建议。为此公司还吃过苦头，有一逝时间，公司财务管理有漏洞，各分公司经理私设“小金库”，公司总部入不敷出，幸亏一客户提醒他，他才及时发现问题。他很不明白，为什么公司没有人敢站出来说真话呢？

柯先生能够因听不到员工意见和建议而发愁，证明他还是希望多听大家意见的。只是他没有找出为什么员工不发表意见的原因，因此，苦于解决不了“员工不提意见”的问题。我们不妨来看一看杰克·韦尔奇，看他是怎样把通用公司打造成一家“没有界限的公司”，使大家毫无保留地发表意见。

在通用电气公司里，杰克·韦尔奇曾专门设立了一个电话专线，留给销售员向他反馈市场情况。每当销售员签下了一单生意，或发现了市场珍贵的信息，都会打电话给杰克·韦尔奇。当电话铃声响起时，无论韦尔奇手头有多么重要的事情，他都会先放下手头的工作，耐心地接听销售员的电话。他会在电话里表扬销售员签下一单生意，也会感激员工提供了宝贵的市场信息，这让销售员们感受到了充分的尊重与赏识。因此，销售员们都非常愿意拨通这个热线，与韦尔奇沟通工作中的问题。

从这个案例中我们可以发现，想让员工畅所欲言，管理者首先要有乐于倾听的心态，还应为员工创设一种沟通的环境。这样才能让员工感受到管理者对他们意见的重视。当管理者听到可贵的意见时，表现得欢欣鼓舞，这种激动之情也会感染员工，让员工意识到管理者真的需要他们的意见。因此，员工自然会乐于提建议、说真话。

社会心理学家斯坦奈认为，要想让员工敢说话、说真话，管理者应该创造一种坦诚沟通的气氛。为此，管理者应该切忌“先入为主”，不要在员工还未发表意见时，你就提出自己的观点或表达自己的观点倾向，以免影响员工的思路，使员工不知不觉迎合管理者的意图。管理者还应避免在讨论中自觉或不自觉地“暗示”、“授意”，给员工造成心理压力，使一些本想提出反对意见的员工不敢发出反对的声音。

倾听，是凝聚人心的第一步

如果员工只有干活的义务，而没有说话的权利，那么企业的管理是不可能搞好的。只有广开言路，才能凝聚人心，避免偏听偏信和个人独裁造成的决策失误。上帝给人两只耳朵一张嘴，为的就是让我们多听少说。越是优秀的管理者，往往越善于倾听下属心声，这正是他们凝聚人心的法宝。

给员工发言的权力和机会，不仅能肯定对方的价值，还能充分调动起他们的工作积极性，反之，不管什么决策都是领导拍板，毫无悬念地“一致通过”，反而会让员工感到自己不受重视，工作积极性和能动性也会大受影响。所以，作为管理者，我们不妨适当地创造一些条件，给员工开辟一些专门的发言渠道，鼓励大家把心中的想法充分地表达出来。

琳达是英国一家销售公司的总经理，在下属们眼中，她是一个深受大家拥戴的领导，这得益于她善于“倾听”的工作主旨。为了做好“倾听”工作，她做了数不胜数的准备工作，给新来的员工主动介绍自己，在休息时间热情积极地与下属们畅谈爱好以及特长等，一旦打开了他们的话匣子，她便马上做回“倾听者”的角色。尽管这种做法有拉拢下属的嫌疑，但却让她得到了大家的信任。

这天，琳达收到了一位地区销售主管的辞职申请，这令她十分震惊，因为这位主管的业绩一向靠前，是名副其实的销售精英，工作干得好好的，为什么会辞职呢？凯文并没有批准他的辞职申请，而是在下午茶时间，邀请对方一起喝咖啡。

在谈到离职原因时，对方一下子激动起来了，他愤慨地指出同事之间的钩心斗角，并讲述了自己被人“穿小鞋”的遭遇，还有那些烦人的客户，尽管业绩不错，但他一分钟也忍受不了。琳达并没有多说什么，只是时不时地附和一下，她多半时间都在认真地倾听。等对方终于发泄完了，她关切地说道，“你真是受了不少委屈，现在都说出来了，好点了吗？”对方点了点头，随即琳达笑着拍了拍他的肩膀，然后说道，“明天继续来上班吧！我看好你。”

正是因为琳达善于倾听，对方才选择留下来。试想，如果她听不进下属的抱怨和发泄，只是站在管理者的角度一再对下属进行说教，那么，结果又会如何呢？企业领导者要想凝聚人心，就必须学会倾听。

一个明智的管理者，不仅会关心员工的工作状况，还会关注其个人生活。个人生活的好坏，对一个人的工作状态往往有着不可估量的影响。所以，不仅要善于倾听下属工作方面的牢骚和意见，还要关心他们的家庭生活，并乐于分享他们的快乐和忧愁。只有这样，才能走进下属的心中，成为他们甘心追随的好领导。

处处设防，会损害人才的积极性

领导对下属处处设防，就别怪下属时时猜忌。因为，即使你掩饰地再好，时间一长大家也会感受到你的防备之心，必然无法安心工作，从而降低组织运营的效率。尽管领导设防无可厚非，甚至是出于工作的需要，但是按照投桃报李的法则，它必然会在情感上让员工受到伤害。

比如，每个企业都有自己的商业机密，对于这些关系企业生死存亡的信息，经营者一般都是能藏多深藏多深，甚至连自己的亲人也会守口如瓶。殊不知，这种严防死守的管理态度会在无意之中损害了人才的积极性。

越是优秀的人才，自尊心越强。如果处处对他们设防，难免会让他们多想。如此一来，工作积极性也会大受影响，不仅不利于人员的管理工作，对企业的发展更是莫大的阻力。所以，管理者一定要敢于相信下属，与他们分享机密，借此来赢得他们的忠心。

松下电器一经面世，便以物美价廉的商品赢得了市场消费者的热烈追捧。其产品之所以具有强劲的竞争力，关键在于技术上的创新。即便是发明者都把该技术视为珍宝，对自己的亲友都守口如瓶，但就是如此关键性的技术，松下的最高领导松下幸之助却一点也没有藏着掖着。

出于对公司人才的重视，松下幸之助毫无保留地将技术机密贡献出来，供企业骨干以及有培养前途的部署学习研究，并对他们寄予厚望。当时不少人提出严肃告诫：如此关键的技术，一旦被捅出去，难道不怕砸了自家的饭碗吗？面对他人的告诫，松下幸之助满不在乎地答道：“如果对部署处处设防，才会损害公司的发展。”

事实证明，这种消除员工戒备心的做法是十分明智的，此举不仅让松下幸之助赢得了部下的信任与拥戴，还很好地激发了他们的工作积极性。增加信任也是约束下属的一种方法，彼此的信任增加了，矛盾才能减少，才能更加紧密地团结在一起，把共同的事业推向成功的高潮。

上级对下级严防死守的同时，下级对上级也会充满猜忌，怀疑上司不信任自己，不放心把重要工作交给自己，久而久之就会对领导失去信心，甚至萌生辞职的想法。像防贼一样防下属，是一种极其愚蠢的做法，信任是相互的，管理者唯有主动敞开心扉，才能在上下级之间建立起相互信赖的友好关系。

当然，除了对公司商业机密的保护，领导者还会在制度、人事等方面做出各种安排，比如防备员工接受培训后离职，防备核心骨干带走人才，等等。无论哪种情况，对那些准备全身心投入公司事业发展的员工来说，都是一种莫名的伤害。防人之心不可无，对领导来说或许更是天经地义，但是高明的管理者会考虑员工的感受，懂得照顾他们的接受程度，从而在组织各项事务安排中作出更合理、人性化的设计。这才是有效管人的关键。总之，一个明智的管理者，懂得什么时候设防，什么时候信任对方；明白该对什么人设防，对什么人放下防备。唯有合理使用防备与信任手段，才能做到既不损害人才积极性，又能保护好组织的利益。

“沟”而不“通”，是因为你不懂沟通

蒙牛集团的创始人牛根生曾经说过：“企业８０％的矛盾和误会都来自于沟通不畅。一家企业的发展２０％靠战略，８０％靠执行，执行的８０％在于充分的沟通，而企业８０％的矛盾和误会也基本都来自于沟通不畅。”

看看有些管理者，在向员工下达工作任务时，说了半天也说不到重点，布置下去的工作，下属没有执行出预期的效果。之所以会出现这种问题，与管理者不善于沟通有很大的关系。由于不善于沟通，导致沟通效果不佳，继而影响员工落实工作，最后导致工作一团糟。在这个过程中，沟通环节出了问题是罪魁祸首，难怪有人说：“沟通的成本是企业最大的成本。”

那么，怎样才能保证沟通的效果呢？其实，最重要的一点就是开诚布公，与员工彼此坦诚自己的观点，知无不言，说出自己的想法，交换彼此的意见，使双方明确对方的真实意思，从而很好地避免误解。反之，员工如果不敢提出不同意见，不好意思与上司辩论，沟通的时候就会为唯唯诺诺、遮遮掩掩、言不由衷，这样管理者就不明白员工的真实想法，就很容易造成沟通不畅。

在微软公司，有一种很好的沟通方式，叫开放式交流，它要求所有员工在任何场合都能敞开心扉，完整地表达自己的观点。在微软开会时，如果大家意见不统一，一定要表达出来，否则，公司可能会错失最有价值的信息，错失抓住机遇的良机。

当年Ｉｎｔｅｒｎｅｔ刚开始出现时，微软的很多领导者不理解、不赞成花太多的精力去做一个“不挣钱”的技术。但是有几位技术人员不断地提出意见和建议，向管理者解释这项技术的在未来的前景。尽管管理者们没有完全理解技术人员的意思，但他们仍然支持这种开放式交流的权利。后来，这些声音传到比尔·盖茨的耳里，比尔·盖茨决定改变公司的方向，彻底支持Ｉｎｔｅｒｎｅｔ。

从这个例子中我们可以看到：开放式的交流环境对微软公司保持活力和创新力有非常重要的意义。不可否认的是，彻底地开放式交流也有弊端，有时候会造成激烈的辩论甚至是争吵，而争吵的时候，大家带着情绪，可能会出口伤人，从而破坏人与人之间的关系。怎样才能解决这个弊端呢？

微软微软公司的总裁史蒂夫·鲍尔默提出，要把这种开放式的交流文化改进成“开放并且互相尊重”的文化。这要求员工在互相交流中充分尊重对方，不要恶语伤人，即使不同意对方的意见，也要用建设性的语言提出自己的观点。

管理者一定要明白，沟通不是单方面地向下属传达命令，而是双向的思想交流。如果在沟通中，你滔滔不绝地表达，员工却没有反馈，那么这种沟通方式是有问题的。你一定要及时让员工做出反馈，这样可以检验员工是否听懂了你的意思。你也要认真地倾听员工的发言，在倾听的过程中，赞许性的点头，恰当的面部表情和肢体语言，都能给员工传达肯定和鼓励，使得沟通更加顺利地进行。

敞开胸襟倾听下属的提议

所谓：“智者千虑、必有一失。”经验再丰富、能力再出众的管理者，也不可能了解方方面面的信息，考虑方方面面的事情，做出周全的决策。因此，当下属对你的决策提出异议时，你应该敞开胸怀耐心地倾听，不要急着否定给员工的意见，先听他怎么说，再想一想他说的是否有道理，然后再决定是否采纳下属的意见。

通用公司汽车公司的前总裁艾尔弗雷德·斯隆，在通用汽车公司的３３年管理生涯中，他将通用在美国汽车市场的占有率从１２％提高到５６％。他做决策有一个习惯——从不靠直觉做决策，而是强调用事实来检验自己的看法。他认为，正确的决策必须建立在对各种不同意见进行充分的论证的基础之上，因此，如果他听不到不同的意见，他就不会做决定。

有一次，公司召开高级管理委员会会议，讨论公司的一项决策，斯隆在会议上说：“各位先生，据我所知，大家对这项决策的想法完全一致。”与会者纷纷点头，大家的脸上露出了欢喜，以为这个决策可以通过。但是斯隆却说：“但是，我建议在下次会议上，大家来进一步讨论这项决策。在这期间，我们可以充分考虑一下不同的意见，只有这样，才能帮助我们加深对此决策的理解。”

斯隆是一位善于听取下属意见的领导，当下属没有不同意见时，他反而显得十分不安。因此，他要求大家下一次再次讨论“一致同意”的决策。也许这种做法过于谨慎，但它至少表明：斯隆尊重每个下属的意见，重视倾听不同的意见，这种敞开胸怀纳言的做法值得每一位管理者学习。

在我们身边，有些管理者并不像斯隆那样，他们有一意孤行的癖好，除了自己的意见外，根本听不进别人的提议。当别人提出不同的意见时，他们不是赶紧否定别人，就是命令别人保持沉默。这种打压、禁止的做法，会严重伤害下属为企业献计献策的积极性。有些管理者更是过分，他们把下属提出不同意见的行为视为对企业不忠，视为不服从命令，并因此批评下属。这样的事情在桑顿的上司身上就发生过。

桑顿曾经说过这样一句发人深省的话：“我曾经有过一位总经理，做了一个错误的决策，我决定告诉他，他却对我说，他评断员工是否忠心的标准就是看他们是否明知错误仍去执行他的决定。而我的评估标准是他能否会指出我的错误。”

桑顿是桑顿企业的创始人，也是向福特汽车提出“神童”计划的策划人。他在经营管理自己的企业时，坚决拥护员工诚实率真的思考，鼓励员工持有不同的意见，他甚至命令每个员工提出自己的意见。

对于敞开胸怀倾听下属的提议，前ＩＢＭ总裁沃森说出了自己一番深刻的理解：“我从不会犹豫提升一个我不喜欢的人当官。体贴入微的助理或你喜欢带着一起去钓鱼的人对你可能是个大陷阱。我反而会去找那种尖锐、挑剔、严厉、几乎令人讨厌的人，他们才看得见，也会告诉你事情的真相。如果你身边都是这样的人，如果你有足够的耐心倾听他们的忠告，你的成就是无可限量的。”

由此可见，作为企业的管理者，敞开胸怀，倾听下属的提议，真的非常重要。这一方面可以营造出知无不言的沟通氛围，激发员工思考的积极性，另一方面又能体现出对员工的尊重和重视，可以让员工感受到信任和激励。只不过，管理者一定理智地思考，保持主见，切勿随波逐流，这样才能做出明智的决策。

循循善诱，才能有力说服下属

在管理中，领导工作在很大程度上就是说服工作。要知道，无论是决策的制定，还是决策的执行和监督，任何一个阶段都少不了说服工作。领导者要做的，就是说服下属坚决贯彻执行公司的决策。

也许有人会说：“领导者可以通过下命令迫使下属服从，无所谓说服和不说服的问题。”其实，如果没有强有力的说服，不能让下属认同，再强硬的命令，也没有实质的意义。因为当下属不理解、不认同你时，在执行过程中就容易出现偏差、发生错误。况且，下属也有自尊心，需要被尊重，他们需要获得平等的对待，所以，说服是领导者管理团队的唯一手段。

说服是一种高超的语言技巧，需要良好的语言素质、口头表达能力。同时，说服时还要针对不同的说服对象，细心地琢磨对方的心理，灵活地把握原则，因人制宜、因时制宜，循循善诱，这样才能实现有效的说服。在这方面，战国策里触龙说赵太后的故事可以称得上是“循循善诱说服他人”的范本，对领导者说服下属有非常好的借鉴意义。故事的大意是：

秦国攻打赵国，处于危难之际的赵国向齐国求救。但齐国提出了一个条件：必须把赵太后的小儿子长安君作为人质，留在齐国，他们才肯出兵。赵太后十分溺爱长安君，所以坚决不同意。大臣们纷纷劝谏，但是没有说服赵太后，反而惹恼赵太后。在这种情况下，左师触龙出面去劝说赵太后。

触龙蹒跚地来到赵太后面前，先是问长问短，和赵太后拉家常。赵太后原以为触龙是来说服自己的，没想到触龙并未提及长安君的事，也就放下了抵触情绪，怒气也消退了很多。随后，触龙循循善诱，说父母都疼爱孩子，但真正爱孩子就应该让孩子得到锻炼，而不应该溺爱孩子，这样的话引起了赵太后的强烈共鸣。最后，触龙转入正题，对赵太后说，只有让长安君为国建功立业，才能巩固他将来的地位。怎样才能让长安君为国建功立业呢？很明显，触龙的意思是：让长安君出使齐国为人质，保赵国安危。

尽管在整个说服过程中，触龙只字未提让长安君去齐国做人质，但是赵太后不知不觉间，已经心悦诚服地接受了他的主张，并付诸了行动。最后，赵国的危机得以化解。

在这个故事里，触龙循循善诱的说服技巧体现得淋漓尽致，对领导者说服下属，有非常好的参考价值。每个人都渴望得到他人的理解，受到别人的肯定和赞扬。身为领导者，在劝说下属之前，不妨先适度褒扬下属，引导他顺水推舟，对你产生好感和认同。

比如，当下属找借口拖延执行时，为了调动他的积极性，你可以这么劝说他：“我知道你很忙，抽不开身，但这件事非常重要，只有你能胜任，我对其他人没把握，思前想后，觉得你才是最佳人选。”下属听了这话，明显地感受到你对他的高度认可，怎么还会拒绝呢？这一点在触龙说赵太后的过程中也有体现，触龙高度认可赵太后对长安君的疼爱，表达了“可怜天下父母心”这种情怀，很好地赢得了赵太后的认同，淡化了他的抗拒心理。

俗话说：“人同此心，心同此理。”很多领导者在说服下属的过程中失败了，并不是因为他们没有把道理讲清楚，而是由于他们没有设身处地、将心比心地为下属着想。如果换个位置，多站在下属的立场进行说服，沟通起来就会容易许多。

忽视员工的抱怨，只会让抱怨蔓延

抱怨是一种非常正常的情绪，不论在哪一家公司，员工都存在各种各样的抱怨。或抱怨薪酬福利太低，或抱怨工作任务太重，或抱怨工作环境糟糕，或抱怨上司太过专制……身为管理者，首先要对员工的抱怨有正确的态度，要善于从员工的抱怨声中察觉企业的不足，然后想办法化解员工的抱怨。

通常来说，管理者对员工的抱怨采取装聋作哑的态度，假装没听见，以为只要不理会，抱怨就会自动消失。殊不知，这是掩耳盗铃、自欺欺人。要知道，抱怨就像一种慢性毒药，时间越久，扩散越大，这就像“蝴蝶效应”那样，毒性会一波一波地扩散开来，最后造成难以弥补的后果。

在２０多年的管理生涯中，现任麦考林ＣＦＯ（财务总监）的张磅表示，“这么多年来，我听了很多员工的抱怨，也解决了很多抱怨。我认为针对不同的抱怨，要有相对应的措施，这样才能像打太极一样，达到‘四两拨千斤’的效果。”

张磅还说：“有些员工只是抱怨公司不能吃东西，或者一些办公设备老旧，这样的抱怨只是抱怨而已。他们需要发泄，那就发泄好了；有些抱怨则涉及到公司影响和利益，如果这样就不能袖手旁观了，必须及时解决，包括制定规范的工作流程、明确岗位职责、完善规章制度等。”

施布尔能力突出，每次都能按时按质地完成部门经理交给他的任务，但是不知出于什么原因，部门经理好像就是不喜欢他，对他有些反感。因为他经常抱怨：“我每个月拿这么点薪水，要完成的任务却这么多？”

对于施布尔的抱怨，部门经理根本不放在心上，而且他非常反感施布尔，在工作中对施布尔没有好脸色。施布尔是怎样对待部门经理的呢？他想：既然你对我没有好脸色，那我也不给你好脸色看。有时候，他故意背地里散布部门经理的谣言，严重影响了部门经理的领导形象。

后来，施布尔的抱怨传到了公司总经理的耳里，总经理派人对施布尔的工作进行考察，发现施布尔的工作能力突出、工作尽职尽责、业绩名列部门前茅，于是提高了他的薪酬水平。同时，他找到部门经理谈话，让他重视下属的抱怨，及时找到下属抱怨的原因，尽早地化解抱怨。从那以后，部门经理与施布尔改善了关系，施布尔也不再抱怨了。

从这个案例中我们可以发现：员工的抱怨并不是可怕，真正可怕的是管理者不去体察员工的抱怨，不去重视员工的抱怨，让员工的情绪蔓延下去，最终导致管理混乱、矛盾激化。因此，领导者要在第一时间注意到员工的抱怨，及时消除员工的抱怨。

员工的抱怨是有原因的，世界上许多优秀的企业都十分重视员工的抱怨。比如，快餐业的领导者——麦当劳公司，就特意为员工设立了抱怨、宣泄的正当渠道。每一年，麦当劳都会举行一次不记名的“员工满意度调查”，让不同级别的员工都有机会表达自己对公司的意见和看法。公司在各分店还设立了“同仁意见箱”，或申诉、或提出新点子。

适度关心员工的个人问题，他们就会把你当“自己人”

孟子说：“得人心者得天下。”企业与员工的关系，就像鱼和水的关系，企业要想发展好，就离不开员工的支持。因此，身为企业经营和管理者，一定要想办法与员工处好关系，搞好团队内部的团结，增强企业的凝聚力。而要达到这一目的，最好的办法之一就是关心员工，关注员工的个人问题，帮员工分担忧愁和困难。

俗话说：“将心比心，以心换心。”在企业里，领导者如果能像家长关心孩子那样关心员工，那么员工肯定会像孩子一样热爱家长、热爱企业。因为人非草木，孰能无情，你用真心呵护员工，员工自然会用真心回报企业，把领导者当成“自己人”，把公司当成自己的家。

在企业管理中，如果你想让自己的言行更具影响力，最好的一个办法是先让员工对你产生自己人意识。因为当员工把你当成自己人，把你视为同一类人时，就会对你产生强烈的信任感。一旦他们信任你了，那么你的言行就会充满影响力，你管理企业就会轻松许多。这个看似简单的道理，却不是每个管理者都能领悟的，有这样一个反面案例：

有名大学生毕业后，进入一家民营企业，在不到两年的时间里，他迅速成长为公司的一名骨干。但是当公司对他充满认可，准备大力提拔他时，他却突然提出了辞职。公司老板非常不解，最后通过私下沟通才了解到他辞职的真正原因。

原来，该员工觉得老板不近人情，一点都不关心员工，跟着他干没有意思。为此，他还举了一个例子：有一次，他与老板一同出差，路上他意外生病了，但老板却视而不见，不理不问，一味地督促他一定要提前完成任务、缩短行程安排。他说：“我无法从内心尊重他，也做不到继续为他效力。”这就是他辞职的真正原因。

由于老板不懂得关心员工，导致公司苦心培养出来的优秀人才流失，这种情况不得不让企业管理者扼腕叹息。也许有些管理者认为，员工来公司就是工作的、为公司创造效益的，他们生病了、心情不好或心里有苦闷，这些个人问题企业没有责任去帮忙解决，因为公司不是慈善机构。可是话虽如此，但却难以让员工接受。

员工不是机器而是人，是有情感、有思想的人，如果企业内部缺少人文关怀，缺少人情味，那么工作就会变得枯燥无味，人与人之间、上下级之间就会变得冷漠。所以，管理者赶紧放下“企业不是慈善机构”的观念吧！从今天开始，适度关心员工的个人问题，表达对员工的关心和爱护，激发出员工“自己人”的意识。

与顶撞你的人从容地打交道

如何应对员工的顶撞，堪称一门领导的艺术。处理得好，管理者与员工就可以化干戈为玉帛；处理得不好，会给管理者和员工带来伤害。被员工顶撞后，管理者一定要控制住自己的情绪，保持清醒的头脑来应对。

对于员工的顶撞，也要具体问题具体分析。如果顶撞者的意见有可取之处，管理者应当以诚恳的态度对待，虚心接受其意见；如果顶撞者只是一时失去理智而胡言乱语，管理者应当以宽广的胸怀对待，委婉引导，助其平抚情绪，再指出他的不足之处。如果顶撞者是无理取闹，存心找茬子，管理者应当义正词严地对其进行批评教育。

在这方面，松下幸之助就是一位颇有心得的管理者。他总是虚心地听取别人意见，允许别人在他面前发表牢骚与不满。有一次，一位候补员工怒气冲冲地来到松下幸之助的办公室，极不客气地说：“我已经在公司服务很久了，自认为对公司有了足够的贡献，早就已经具备了做三等员工的资格。可是直到现在，我也没有接到升级令。不是我能力不够，是公司忘了我的升级了。”

当时松下幸之助正在同客户洽谈合作，员工的顶撞让他在客户面前丢尽颜面。但是，松下幸之助没有严厉地呵斥这位员工，也没有叫保安来维持秩序，而是让他在办公室稍做休息，等送走客户后，再调查此事。松下幸之助的表现让员工面露愧色，也赢得了客户的赞许。

员工在顶撞管理者时，往往会情绪激动、言辞过激。有些管理者容易受到这种激烈情绪的影响，与员工针锋相对、好不想让，结果矛盾层层激化，造成恶劣的影响。有些管理者自尊心特别强，一旦被员工顶撞就失去理智，哪怕员工的意见是正确的，他也要装出一副盛气凌人的样子来维护自己的尊严，结果便是员工得不到理解，上下级的关系从此疏远。

中国武术向来讲究“以动制静，以柔克刚”。管理者在遭遇员工的顶撞时，也应该具有这种精神。从容应对顶撞，体现了管理者的修养和胸怀。遇事从容不迫的管理者，更能获得员工的信任，更容易建立威信。