成大事创大业，最不能缺少的就是人才。有了人才，还要会用，否则，有人才也没用。身为管理者，关键在于汇聚众人的智慧，把各种各样的人用好，各尽其能。所谓“人尽其才，物尽其用”，用人的最高境界就是充分发挥人才的优势，避开人才的短处，让不同类型的人才形成优势互补，这样就能轻松取得“１１＞２”的用人效果，促使企业兴旺发达。

用人不疑，疑人不用

在企业管理中，领导与员工之间并没有血缘关系，维系双方的纯粹是利害关系。唯有双方利益都得到满足，合作才能友好地进行下去；反之，平衡状态一旦被打破，上下级之间的矛盾便会随之凸显出来，从而阻碍企业的长远发展。管理者要想达到理想的用人状态，关键是要与下属建立良好的信任关系。

不少领导者在分权授权的过程中，不信任下属，尽管权力下放了，但常常出手干涉，下属被束缚住手脚，自然无法放手去干，久而久之，上下级之间便不可避免地产生了裂痕。实事求是地说，这种做法对企业的发展是非常不利的。所谓“疑人不用，用人不疑”，作为领导者，在用人以及授权时，要敢于信任下属，大胆放心地让他们去干，去负责。只有这样，才能在调动员工工作积极性的同时，也赢得他们的真心拥戴。

台湾著名企业家郭台铭在这一点上便十分值得学习。２００４年，位于墨西哥的一家摩托罗拉工厂被并购，郭台铭打算借此在墨西哥打造自己的生产制造基地，此时，摆在他面前的首要问题便是用人，是任用墨西哥人还是派出自己的亲信去管理？经过深思熟虑，他选择了前者。

古人云“将在外君命有所不受”，墨西哥这家工厂可谓“山高皇帝远”，一旦用人失误，很可能会形成割据小王国。郭台铭并非没有意识到这一点，但既然任用墨西哥人，就要本着“用人不疑，疑人不用”的原则，一味地怀疑下属，只会把事情搞砸。

从生产技术角度来看，墨西哥的自动化工作还远远不到位，“不良率１％”是鸿海的基本要求，但到了墨西哥人那里，便成了最佳生产状况。为了帮助他们走上正轨，郭台铭派了自己的下属前往当地进行指导。专业人员与墨西哥方面负责人详细沟通，耐心对话，组织墨西哥方面的人员到台湾参观高标准的生产流水线，并亲身感受鸿海的企业文化和工作氛围。

事实证明，郭台铭这种用人不疑的做法是十分明智的，对墨西哥人的信任，不仅让他把生产基地搬到了墨西哥，还把管理制度以及企业文化也复制了过去。更为重要的是，在此过程中，他赢得了该厂一大批管理者的忠诚拥戴。

但信任也要有个限度，对下属过分宠信，很容易形成“诸侯林立”的局面，一旦失去控制，领导人很容易被架空。因此，管理者使用人才，也需要在信任的基础上，保持一定的怀疑。在信任对方的同时，时刻保持警惕，做好对下属的监管工作。

选人不要只关注学历，会干事才是硬道理

企业的发展壮大需要人才做后盾，可是选择怎样的人才为企业效力呢？有些企业管理者在选人时挑挑拣拣，一味地以人才的学历为标准，只关注人才的出身、背景，却不重视人才的实际能力，结果花重金把名校的高材生招来，企业效益却上不去。这种现象值得每个管理者反思：招聘人才来公司，到底是为了什么？是为了装点企业的门面，好让同行看到：我们公司‘人才’济济——都是名校出身的人才，还是为了干实事，提效益，为企业谋发展的？

世界报业大亨默多克曾经说过：“人才没有标准，新闻集团的高层并不一定都需要具备博士学历才能担任的，只要你有能力，为集团发展做出了贡献，我们不会亏待任何一个在这里发展的人才。”其实不止是新闻集团的人才没有标准，很多行业的人才，也没有硬性的标准。如果有标准，那唯一的标准就是会干事、干好事的能力。

在一个人才招聘现场，一位人力资源专业毕业的硕士生与企业招聘人员谈论对薪水的要求时说道：“月薪不能低于１万，低的免谈。”当时已经到了下午，招聘现场的人也不多，招聘人员就想多了解一下这位硕士生，于是提了一些实际工作中的问题，想考一考他处理问题的能力。这个问题是这样的：

公司老板让采购经理去一个指定的供应商那里购买材料，而这个供应商是老板的小舅子。采购经理犯愁了，因为他每次从老板小舅子那里买回来的材料质量都不好，但如果不买就违抗了老板的命令，买了就会挨老板的批评：“你每次买来的材料质量都不好，而且价格那么贵，到底是怎么回事？”请问：如果你是人力资源顾问，你会如何与老板协商这个问题？

硕士生的回答令招聘人员大吃一惊，他的回答居然是：“这个问题书本上好像没有讲过。”招聘人员说：“是的，这种问题书本上确实没有讲过，但读书并不是解决实际问题的唯一途径，做顾问没你想的那么容易，实际工作能力才是最关键的。”顿时，硕士生惭愧无语。

我们不否认高材生的实际工作能力，但我们要强调的是：选择人才，不能只关注学历，会干事才是硬道理。巨人集团的创始人玉柱曾经说过：“初中水平跟博士后没啥区别。只要能干就行，我一直是这个观点，不在乎学历，只要能干能做出贡献就行。”在史玉柱看来，所谓的人才指的就是，我把一件事情交给你，你做成了，我再把一件事情交给你，你又做成了。只要你能把事情做成，你就是有用的人才。

在微软，员工的薪水、职位从来不会论资排辈，员工的升迁、涨薪取决于他的个人成就。在微软，副总裁的工资低于一个软件工程师的工资，这是很正常的现象。但这种现象在其他公司，恐怕很难见到。正是这种以人才的能力、个人成绩来确定员工的薪酬的用人制度，激励着微软员工更加努力地工作。到１９９２年时，微软公司的百万富翁已经多达３０００人。

海尔集团的创始人张瑞敏曾说过一句名言：“能者上，庸者下，平者让。”当你发现人才的学历与他的能力不匹配，当你发现人才空有学历，没有能力或能力不足时，管理者有必要以人才的能力为标准来择良木而用之，而人才的能力最好的体现就是他的工作业绩。所以说，员工会干事才是企业发展的硬道理，会干事才是优秀人才的主要标准。

最适合企业的人才，即是最佳人才

在用人时，企业经常遇到这样的问题：是选择最优秀的人才，还是选择不太优秀，但最适合企业的人才？有些管理者可能觉得，最优秀的人才能力出众，能为企业带来更多的价值，但是无数企业家用自己的用人经历证明了一点：选择最优秀的人才就好比把飞机引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来。

很多知名企业在用人上，都讲究量才施用，重视选择最适合企业的人才。例如，联想集团的用人理念是“用的人才都是适合联想的，但并不一定都是最优秀、最好的人才”。日本东芝公司推行“适才所用”的用人原则，让员工申报最能发挥自己专长的职位。北京双鹤药业的用人理念是“敢于起用新人，不求最好，只要能胜任工作，合适的就提升”。

从这些企业的用人理念上，我们可以发现他们都有一颗理智看待人才的心，他们不是一味地追求高素质、最优秀的人才，而是选择适合自己企业的人才。在他们看来，适合自己企业的人才，就是最好的人才。在这样的企业里，人才可以得到充分的尊重和认同，大家都在适合自己的岗位上努力，这样的企业怎么能不欣欣向荣呢？

在新闻界，默多克的管理团队非常有名。他们始终强调人才可以不是最优秀的，但在某个领域应该是最突出的。在默多克买下经营不善的英国太阳报之后，他要做的第一件事是让这份亏损的报纸为他赚钱。但是怎样才能赚到钱呢？把这份报纸交给谁来管理呢？默多克思前想后，最后决定让阿尔伯特·拉里·兰博来担任太阳报的主编。

默多克之所以选择让兰博担任太阳报的主编，是因为兰博是记者出身，喜欢挖掘那些“耸人听闻”的新闻来刺激读者，引起读者的关注。同时，兰博在办报方面善于整合版面，使版面新颖、便于读者阅读。默多克认为，这两大优点是处于亏损状态的太阳报最需要的元素。果然，兰博上任后，进行了一系列卓有成效的改革，很快将太阳报从亏损的泥潭中拖出来，为默多克带来了巨大的利润。

什么样的人才是企业的最佳人才？默多克用事实给出这个问题的答案：最适合企业发展需要的人才，就是最佳的人才。对企业来说，让合适的人来做合适的事，远比开发一项新的战略更重要。

微软创办初期，公司仅有５位年轻人，其中一位是女秘书，她大学毕业不久。在工作上，她的作风散漫，态度不端正。比尔·盖茨想找一位工作热心、事无巨细的总管式女秘书来替代这位女大学生。招聘通知发出之后，有意这份工作的应聘者很多。面对众多的求职简历，比尔·盖茨逐一仔细地审查，最后他选中了４２岁的露宝——一位有４个孩子的母亲，曾从事过短期的文秘工作，还从事过档案管理和会计工作，但是它没有高学历和高职称。

事实证明，比尔·盖茨的选择是正确的。露宝的加入为年轻的比尔·盖茨提供了很大的帮助，她就像一位母亲，带给了比尔·盖茨精心的照顾。在她的辅佐下，比尔·盖茨的工作轻松了很多。

与那些出身名校的高材生相比，露宝在学历、文凭上明显逊色，但是比尔·盖茨坚持“不求最好，只求适合自己”的用人原则，给了露宝展现自己作为女秘书应有的素质。这再一次表明，选择人才要看其是否适合自己的企业，没有最好的人才，只有最适合的人才。

领导者要有大胸怀，敢于任用比自己优秀的人

有人曾专门做了一项研究，大意是：如果领导者的个人能力是９０分，但带“将”的能力只有６０分，那么这个团队的战斗力大概只有６０分。如果主管的能力是８０分，但带的“将”的能力大都在９０分以上，那么这个团队的战斗力可以达到９０分以上。

这项研究告诉我们，领导者的价值不在于他个人能力有多强，而在与他能够带领更多有能力的下属来完成团队目标。因此，领导者不应该只关注个人的“成绩单”，而应该更关注团队的“成绩单”。怎样才能让团队的成绩单更优异呢？最有效的一个办法就是任用比自己更优秀的人。

大卫·奥吉瓦尼是世界著名的奥吉瓦尼广告公司的创始人。每当公司新进一位高层管理人员，他都会赠送一套俄罗斯娃娃给他。打开外边最大的娃娃，里面还套着一个小一号的娃娃；再打开小一号的娃娃，里面还有一个更小的娃娃。一直这样打开，新进的管理者会看到第５个娃娃里放着一张纸条，上面写着：“倘若我们每个人所重用的人都比我们矮，我们的公司就会变成小矮人公司；倘若每个人所重用的人都比我们高，我们公司就会成为巨人公司。”

大卫·奥吉瓦尼用俄罗斯套娃向新进的管理者说明了一个道理：敢于任用比自己优秀的人才，公司才会越办越好，越做越大；只重用比自己差的员工，公司就会越办越萎靡，越办越糟糕。古往今来，高明的领导者无不深谙此理。

刘邦治军打仗不如韩信，但是他敢用韩信；运筹帷幄不如张良，但是他愿意起用张良；镇国家、安抚百姓，供给饷馈，他不如萧何，但是他愿意重用萧何。通过重用这３个人，刘邦在楚汉之争中才得以获胜，开创了大汉的百年江山。反观项羽，虽然他“力拔山兮气盖世”，可他用的人没有一个比自己高的，范增足智多谋，但是最后被他撵走了。最后，项羽落得四面楚歌、众叛亲离、自刎于乌江的下场。

领导者有必要认识到，如果团队里你是最强的，你不知不觉就会成为“锅盖”，把团队成员“盖”住了，使员工很难有展现自己的机会。这个时候，领导者就会成为团队进步的障碍。只有敢于任用比自己更优秀的人，才能揭开“锅盖”，让团队成员看到更广阔的天地，拥有更大的发展空间。

任人唯贤，而不是任人唯亲

李嘉诚曾经说过：“在我心目中，不管你是什么样的肤色，不管你是什么样的国籍，只要你对公司有贡献，忠诚，肯做事，有归属感，即有长期的打算，我就会帮你慢慢经过一个时期而成为核心分子，这是我公司一向的政策。”

李嘉诚的用人观是开放的，只要他发现你是个人才，就会重用你。这种爱财的程度绝不亚于三国时期的曹操，真正做到了中西合璧，各采其长。他不但善于识人，也非常善于用人。尽管他握有大权，但他也物色了不少出众的管理人才，放权给他们去管理业务。

周年茂、霍建宁是两位少年老成的将才，他们为李嘉诚开拓商业疆土立下过汗马功劳。尽管当时他们只有３０岁，但李嘉诚依然对他们委以重任。李嘉诚用人不看资历，不看虚名，而是看一个人的实际能力，只要实践证明他们确实有超常的才华，李嘉诚就会毫不犹豫地予以重用。这种“不拘一格用人才”的人才观，正是李嘉诚的过人之处。

很多企业家、领导者喜欢用自己的亲信，认为亲信才是最可靠的，这就是所谓的“任人唯亲”，这在李嘉诚看来，必然会有损事业，他解释说：“唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示对‘外人’不信任。”

事实上，李嘉诚的企业是典型的家族性企业，但是李嘉诚从一开始，就不按照家族企业的模式去经营和管理，他采取的是中西方优秀的管理方法相融合的管理模式，举贤不避亲，举亲不避嫌，只要有能力的人，他就会重用。这是他事业成功的关键。

２０世纪８０年代，李嘉诚的企业正在蓬勃发展中，不少潮州老家的侄辈亲友，找到李嘉诚，表示希望来他的公司上班，但被李嘉诚拒绝了。尽管如今长江实业也有李嘉诚的家乡人，但他们靠的是本事和能力进入企业的。曾经有一位员工这样评价李嘉诚：“对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老板一个不要。”

李嘉诚非常清楚，如果任人唯亲，那么企业内部被亲人霸占，就很容易把优秀的人才拒之门外。这样的管理，也许凭借创业者的个人才华，企业可以显赫一时，但很难维持到第二代。李嘉诚明白，创业之初靠自己，发展阶段靠团队，怎样用人，是企业稳定发展的关键。

在李嘉诚的下属中，也有自己的亲属，但这不是胡乱提拔的，而是在考察了对方的能力和品德之后，才予以重用的。在这些亲属中，最亲近的人是他的儿子，因为他们的确是可造之才，所以李嘉诚给他们空间施展才华。对此，李嘉诚从来不忌讳被人议论，这种举贤不避亲的管理之道，也是李嘉诚基业延续至今的一个关键。

同等条件下，优先选用“潜力股”

企业用人，一定要优先选用“潜力股”。有潜力的人才，只有在合适的岗位上，才有机会充分发挥自己的聪明才智。试想一下，员工业绩平平，总不能让他“占着茅坑不拉屎吧”？因此，让位是必需的。让位给谁呢？当然是让位给有潜力的“将才”。很多员工既没有修养，又没有能力，还经常出纰漏，给公司惹乱子，拖公司的后腿。因此，这样的人只能让他“走人”。

康佳公司特别重视人才，在康佳，无论你是普通员工，还是一般技术员，无论你在哪个岗位，只要你有真才实学，公司就会把你放在合适的位置上，对你予以重用。

康佳恪守的管理原则是“爱才、用才、育才”，很好地调动了人才的积极性，提高了员工的工作效率。每一年，康佳都会把公司的庸才清除掉、把业绩差的员工淘汰掉，人数大概占总人数的５％，从而给新员工提供合适机会。而对于成绩卓著的员工，康佳会加以提拔。

公平竞争、优胜劣汰，这是市场发展的需要，也是顺应人类客观规律的。推行这种用人策略，推崇竞争上岗，一方面可以充分调动人才的工作积极性，另一方面也会让那些安于现状的员工紧张起来。否则，等待他们的就是“下岗”，这样对企业的发展也非常有必要。

有些人一开始是个能者，在自己的职位上兢兢业业，工作业绩突出，但是后来“变质”了。他变得不安分守己，开始无视公司制度，让自己沦为了一个庸才。对于这种人，老板有必要下手狠一点，该清除出公司的，一定不能留下，以免给自己留后患。

曾经的得力干将，也许会变成你的累赘，变成公司发展的阻碍。因为人是会变的，而且最怕人品变坏。如果有一天，当你发现公司的一位能者有挪用公款、吃回扣等严重的不良举动时，请狠心一点，将其请出门外。记住，当能者变成庸者时，该淘汰的必须要淘汰，这样才能保证企业源源不断注入新的活力。

当然，行业里还有这样一句话：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”在企业管理方面，就是企业在招聘时，招聘人员容易被个人偏见所左右，从而错失人才，或者在企业管理过程中，管理者由于个人偏见的原因，对那些善于阿谀奉承的庸者和平者有较好的印象，而对那些靠实力说话的能者却不怎么有好感，这样也很容易导致能者的才能被荒废。

现实中，有些老板、管理者对待人才，就像叶公好龙一样，他们对人才的渴望只是停留在愿望上。当真正的人才出现在他们面前时，他们又犯糊涂了，把人才闲置在那里，把能者变成了庸者。所以说，老板要对人才多一点信任，多一点包容，多给人才创造条件，这样才能保证人才的真实能力得以发挥。

坚决做到能者上，庸者下，平者让

海尔集团创始人张瑞敏曾经在谈到如何选人用人时，说过这样一句话：“能者上，庸者下，平者让。”即让有能力的人担当要职，让能力平庸的人下岗、离开，让能力一般的人让出重要的岗位，从事一般性的工作。这句话是对人才能力与职位匹配的经典概括，是选人用人的智慧宝典。

在管理中，当你发现某个人才的能力与他的职位或所负责的工作不匹配时，你可以依据“能者上、庸者下、平者让”的用人原则来处理。而怎样判断一个员工是能者、庸者还平者呢？最关键的就是看员工的业绩。只要员工能干事、干成事、干好事，即便他没有文凭和学习，即便他年纪轻轻、资历尚浅，也是值得企业重用的人才。

“能者上、平者让、庸者下”很好地体现了公平竞争、优胜劣汰，这是顺应时代发展潮流的。推行这种用人才策略，可以充分调动员工的积极性，让那些安于现状、不思进取的员工紧张起来。否则，等待他们的就是离开。

值得注意的是，评价能者、庸者、平者这三类人才，不仅仅只看员工的工作能力和业绩，还要看员工的品德，有才无德的员工就如企业的定时炸弹，无论如何也称不上能者，因此，对待这种员工一定要警惕，必要的时候将其清理出局也无可厚非。比如，有些员工原来品德较好，但后来受到不良的影响，染上了一些恶习，做出了危害企业的事情，那么对待这种员工，必须下狠手，千万不能心慈手软。

比如，红顶商人胡雪岩曾有这样一名下属，此人叫王三江。原本是个人才，为胡雪岩的钱庄做了很大的贡献，胡雪岩也非常器重他。可是后来王三江染上了赌博，多次以胡雪岩的名义挪用钱庄里的钱，胡雪岩得知这件事后，毫不留情地将王三江赶出了钱庄。王三江的故事告诉企业管理者，曾经的得力干将，某一天也许会变成企业发展的阻碍，因为人是会变的。变了质的人才，就称不上人才，就要果断淘汰，这样才能为企业注入新的活力。

对自己有用的人要舍得下血本

人才，是企业腾飞的有力翅膀。在当今社会，谁能得到优秀人才的辅佐，谁就能在激烈的竞争中杀出一条血路，打下一片江山。那么，怎样才能吸引优秀的人才，怎样才能留住优秀的人才呢？如果企业老板舍不得下血本，那结果便是“舍不得孩子套不住狼”，正所谓不舍不得，人才肯定会离开企业。

作为企业老板，一定要明白：优秀的员工为你工作，最大的愿望就是赚到更多的钱。如果员工认为自己的付出远高于公司给他的回报，他肯定会另谋高就。所以，如果你发现有用的人才，一定要舍得下血本。在优秀员工身上下血本是永远不会赔本的买卖，因为员工会更加忠于你、忠于企业，为企业的发展鞠躬尽瘁，为企业的腾飞带来滚滚财源。

著名的红顶商人胡雪岩，在聘请得力助手周一鸣时，也是采取高薪的手法。周一鸣原本在同行的一家钱庄工作，胡雪岩去过这家钱庄几次，发现他做事认真，讲究章法。于是胡雪岩判定周一鸣是人才，决心将他收为己用。但是胡雪岩知道，周一鸣所在的钱庄给他的待遇相当不错，如果想把周一鸣吸引过来，就必须给周一鸣更高的待遇。

一开始，胡雪岩找周一鸣只是闲谈，然后问他职业生涯的规划。周一鸣说，希望今后每年挣２００两银子，两三年后，把妻子和父母接到杭州城一起住。这时胡雪岩心里有底了，就把自己想让他来杭州阜康钱庄任职的想法说了出来。

胡雪岩开出怎样的条件呢？他给周一鸣每个月２０两银子，一年６００两银子。这远远超过周一鸣每年挣２００两银子的目标。而且，胡雪岩表示，每年年终会根据钱庄的效益，给周一鸣分红。还有就是，胡雪岩先支付周一鸣一年的工资，以便周一鸣把老婆和父母接到杭州来。

胡雪岩在周一鸣身上可谓下足了本钱，当然，也深深打动了周一鸣。因此，周一鸣答应来阜康钱庄任职。后来，周一鸣在阜康钱庄表现相当出色，为胡雪岩效力了几十年。

胡雪岩是聪明、有远见的，他深知企业得到一个优秀的人才，是一本万利的买卖。所以，他不惜重金聘请周一鸣，后来，周一鸣果然为阜康钱庄带来了滚滚的财源。在这一点上，胡雪岩真是下了狠心，因为他若下不了狠心，怎么可能舍得给周一鸣高薪呢？

当然，对于刚出校门、没有经验的新人，老板们要谨用“重金留用”的策略。因为你还未发现他的才能，你不妨多观察一些时日，在这段时间内，多给新人一些具有挑战性的任务，以考验其才能。如果发现他是有用之人，也不必拘泥于他年轻、经验不足的缺点，大胆放手，让其发挥潜力才是明智之举。

最后，老板们要注意一点，重金或许可以吸引人才，也可以在一段时间内留住人才，但是如果你想让人才长期辅佐你，你就必须在高薪留人的前提下，注重培养与人才的感情，以情感人，以情留人。金钱留人和感情留人相结合，才是网罗人才最靠谱的策略。

用最高的位置，把有最高本事的人留下来

企业把优秀的人才聚集过来，才算成功了一半。如果不善于留住人才，那么人才只能是企业的匆匆过客，对企业的发展就起不到推动作用。

古往今来，因不善于留人才，导致人才得而复失的事例比比皆是，比如，陈平、韩信等人，当年曾在项羽帐下供职，但是项羽不识才、不懂得留才，最后导致这些人转而投奔刘邦；荀彧、荀攸、郭嘉等人也曾在袁绍手下效力，但袁绍与项羽是同等货色，最后导致这些人转投曹操。

通过这些事例，我们会发现：在得到人才之后，一定要想方设法留住人才。只有留住人才，才能长期地使用人才，人才价值才能发挥出来。说到留人才，我们就不得不提用职位留人。许多优秀的领导者，都善于用“职位”作为留人才的筹码，并取得了很好的成效。

很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多优秀的人才都渴望获得升迁。比如，业务员想当主管，当了主管想当经理。所以，对待优秀的人才，给他们加官晋爵、给他们荣誉和表彰是很有必要的。

卡罗·道恩斯原本是一个收入颇丰的银行职员，为了更好地发挥自己的才能，他辞去了银行职员一职，进入到杜兰特公司，这就是后来声名显赫的美国通用汽车公司。在工作半年之后，道恩斯想知道公司总裁杜兰特如何评价自己的工作，于是他给杜兰特写了一封信，并在信的最后问道：“我是否可以在更重要的职位从事更重要的工作？”

杜兰特看了这封信之后，在上面做了批示：“现在任命你负责监督新厂机器的安装工作，但不保证升迁或加薪。”然后，杜兰特把施工图纸交给道恩斯，要求他按照图纸施工，想看他做得如何。

道恩斯从未接触过这方面的工作，也没有接受过任何培训，但是他接到任务后，认真研究了图纸。遇到不懂的问题时，他会向相关的人员请教，很快，他就把这项工作弄明白了。最后，提前一周完成了杜兰特交给他的任务。

当道恩斯来到杜兰特的办公室汇报工作时，他发现杜兰特办公室旁边的一间办公室的门上，写着“卡罗·道恩斯总经理”。这是怎么回事呢？原来，这是杜兰特给道恩斯的专门办公室，他已经决定提拔道恩斯担任公司的总经理，而且年薪是原来的１０倍。

杜兰特为什么要这么做呢？他对道恩斯是这么说的：“我给你那些图纸时，我知道你看不懂。但是我要看你如何处理。结果我发现，你是个领导人才。你敢于直接向我要求更高的薪水和职位，这是很不容易的。我尤其欣赏这一点，因为机会总是垂青那些主动出击的人。”

杜兰特对待卡罗·道恩斯的这个案例，给所有的管理者们上了一堂深刻的“留人课”。他告诉我们，当你发现某个员工是个人才时，应该立即赋予他相应的职位，尤其是当人才自己提出想担任更高的职务时，管理者更要重视满足人才的职位要求。

给猴子一棵树，给老虎一座山，用人需扬长避短

柳传志曾说过一句很有意思的话：“管理的真谛就是——给猴子一棵树，给老虎一座山。”大意是为人才提供一定的条件或环境，更确切地说是给人才提供合适的岗位，使他们的能力得到最大限度地发挥。给猴子一棵树，猴子可以轻松地攀登；给老虎一座山，老虎可以自由纵横。这就是企业管理中最简单、最有效的用人智慧。

金无足赤，人无完人。在这个世界上，没有一无是处的人，也没有十全十美的人。身为管理者，要做的就是找出下属的优势、强项、长处，然后针对这些优势，赋予他一定的职责和任务，让他们的优势得到充分的发挥。这样员工工作起来就会轻松快乐，企业也能轻松获得惊人的经济效益。

在一次商界聚会上，有一位老板扬言要把手下的３个“不成材”的员工炒掉。他的大意是：张三整天吹毛求疵，李四整天杞人忧天，害怕公司出事故，王五是个话痨。这位老板的话被另一位老板无意中听到了，他莞尔一笑，说：“既然你不想要这３名员工，就给我吧！”那位老板慷慨应允。第２天，那３名被“抛弃”的新人来到新公司报到，新老板给他们安排工作：“张三负责质量监督和管理，李四负责保安工作，王五负责企业产品宣传和推广工作。”三人一听，欣然受命，马上兴冲冲地去工作了。

由于做自己喜欢做、擅长做的事情，这３个人的创造性得到了很好的发挥，不久，公司的效益直线上升，公司的产品质量问题骤然下降，公司的安全隐患、危机问题，也得到了很好地解决。

这位老板的做法与三国时期曹操的做法非常相似，曹操在用人时，也善于知人善任，唯才是举。曹操知道哪些人是人才，知道他们是哪方面的或哪种类型的人才，然后把他们放在最合适的位置上。比如，崔琰、毛介为人清廉正派，曹操让他们选拔官吏；枣祗、任峻任劳任怨，曹操就让他们负责屯田……正是由于曹操的知人善任，他帐下的大批谋士和猛将才能在自己最擅长的职位上为其效命。

俗话说：“不怕有短，只怕无长。”每个人都有缺点，也有优势。身为领导者，应该具备一双善于发现员工优点的慧眼，还应该有一个善于包容员工缺点的心胸。当员工的某个优点能为企业带来巨大的效益时，领导者不妨忽略员工其他方面无关紧要的缺点。这样才能让员工最大限度地发挥“优势效应”。

让猴子爬树，猴子自然会爬得游刃有余，它还会把爬树当成一种享受；让老虎镇山，老虎会让整片山林太平无事，让山林茂密繁盛。所以，不要苛求员工有这样或那样的缺点，而要重点发现员工的优势，引导员工扬长避短，把优点发挥到极致。当员工做自己擅长的事情时，他们才会获得巨大的成就感和价值感，才能为企业带来巨大的效益。

知人善用，是成功管人的关键

人的能力有高低好坏之分，如何用人管人对企业的领导者来说，是一项极其严格的考验。大材小用，难免挫伤员工的工作积极性，从而导致人才流失；而小材大用，又难免会引起工作上的混乱。唯有知人善用，把合适的人放到合适的位置上，才是企业发展的长远之道。

要想成功管人，首先要选对人，用好人。管理者在组建团队时，一定要根据不同岗位的需要，吸纳与之匹配的人才。垃圾是未被利用的财富，只要善于挖掘，了解其长处、洞察其优势，并深知其短处和不足，就能在选人用人的过程中做到扬长避短，使人才潜力最大化。

在不少管理者眼中，能够担任经理一职的人必定业务能力优秀，专业知识丰富，为人处世也相对练达。但一家玩具厂却反其道而行之，聘请了一位年仅１４岁的小丫头担任经理顾问一职。此举迅速成为该行业的头号新闻，不少人嘲笑该玩具厂的老板：“１４岁的丫头，压根不知道管理为何物，让她当经理，简直是天大的笑话。”此外，还有不少业内人认为这是明目张胆的炒作。但实际上，该厂并非是为了制造轰动效应，此举乃是知人善任的体现。

玩具的主要使用人群是儿童，评判玩具好坏最有发言权的是儿童而非成人。该厂曾经推出过多款玩具，尽管成人觉得有趣，但孩子们并不买账。基于此，玩具厂老板经过深思熟虑，决定聘请一个熟悉各类玩具的孩子当经理顾问，这样一来，在产品设计方面就能更贴近儿童的审美，从而开发出更受他们欢迎的玩具。

事实证明，这种尝试是非常成功的。女孩担任该厂经理顾问后，尤其是在玩具的开发设计方面，提出了不少有价值的建议。经过她把关的玩具一经面世，便受到了孩子们的喜爱，玩具厂的销量也随之大幅增加，利润更是翻了一番。

一个知人善任的管理者，能够清晰地判断出，什么时候用什么样的人。世界上只有混乱的管理，绝没有无用的人才。不管是什么样的人，只要用对了地方，用对了场合，就能起到超乎想象的作用，从这个角度来看，“善任”无疑是衡量企业领导者好坏的一个重要标准。

管理的本质是管人，管人的前提则是用人。只有充分掌握了人才的特点，并结合企业自身的实际情况，才能找到最佳的用人方案，并充分拓展企业的发展空间。身为一个管理者，必须善于区分不同素质和才能的人，把他们放在相应的岗位上，人尽其才，使其各尽所能。只有这样，才能形成稳定的人才结构，从而保证企业的高效运转。

根据公司的长远规划进行人才储备

战国时期，齐国有个名士叫孟尝君，他喜欢招纳各种人才做自己的门客，号称宾客三千，其中不乏鸡鸣狗盗之徒。后来，孟尝君在门客的帮助下，成功逃出大狱。其中有件事值得一提，那就是孟尝君过边关时，秦国守关有个制度那就是等到鸡叫时才能放行。这时孟尝君的门客中有个人善学鸡叫，他一叫四周的野鸡也跟着叫，秦国守关人员便开门放行了。

孟尝君的故事对企业管理者很有启发，那就是要进行人才储备。不同的是，孟尝君在储备人才时，未曾想到有朝一日会被秦王所杀，也未曾想到解救自己的人才中有一个人善于学鸡叫。孟尝君的人才储备是无意识的，没有长远规划的，而是全凭一腔爱才的热情。对于企业管理者来说，储备人才必须根据公司的长远发展来进行，这样才能规划公司的未来，为公司长远的发展留足有用的人才。

现在不少企业在发展的过程中，老是感觉到了关键时刻，没有关键性的人才可用，以至于导致企业的重大计划流产，或给企业带来巨大的损失。其实，这就是因为企业没有制定人才储备战略，没有依据企业的长远规划进行人才储备。

浙江一家知名民营科技企业，近年来取得了突飞猛进的发展。然而随着市场的迅速扩大，公司的各种资源已经被利用殆尽，市场营销、产品设计与开发、财务管理人员等关键性的部门人才严重不足。尽管企业一直重视人才储备，公司内部也是人才济济，但是在这几个关键部门上依然缺少可用之才。一时间，公司管理层仓促招聘，可是择人不佳，频频换人，严重影响了企业的发展势头。

案例中的公司所出现的症状，原因在于缺乏战略性的人才储备，也就是当初储备人才时，没有着眼于长远考虑，没有考虑到将来公司在哪些部门上最需要关键性的人才，所以才会导致企业壮大之后后，用人捉襟见肘。这就告诉我们，一定要根据公司的长远规划，有针对性地进行人才储备。

要想为企业的长远发展储备人才，管理者可以提前制定接班人计划。企业在发展中，关键性的部门和关键性的岗位，一定不能缺少接班人。因此，公司可以提前在人才库里找到接班人，有意识地去培养他们，还可以通过培训来提升他们的工作能力，使他们将来能够胜任相应职位。

企业还可以与猎头公司保持长期的良好合作，因为猎头公司对高端人才的掌握与占有上，有相当大的优势。因此，一旦企业缺少相关的人才，可以及时借助猎头公司的资源，迅速为企业找到合适的人才。

让员工的能力与职务相匹配

管理学家亨利·艾伯斯曾经直言不讳地指出：“上级领导的职责就是要把下级的行为纳入一个轨道，使大家为了实现组织目标而努力。”这里所谓的“轨道”也就是我们通常所说的工作职务，企业管理者在给员工们安排职务，分配工作任务时，一定要充分考虑到每个人的能力大小，只有让他们的能力与职务相匹配，才能统筹好整个企业的工作进度，并恰到好处的做好管理工作。

员工能力与企业的发展目标往往存在一定差距，这是所有管理者都必须面对的问题，为了实现企业的长远发展，领导者通常会制定相应的发展规划，同时还会不断提高员工们的工作技能，但对下属过分高要求的做法并不明智，反而会引起员工反感，从而严重挫伤他们的工作积极性。

日本三洋电机公司在人才的使用上一直奉行着合理适度的原则，每个员工的能力都与其所在岗位相匹配，这种柔性管理的策略正是其成功管理的精髓之所在。

这家成立于１９５０年的公司，始终将人才视为企业的生命线，在人才的使用上，领导层十分注重其合理性。在制定工作目标时，管理层坚持听取员工自己的意见，这种相对宽松的用人环境，使员工既能按照上级的指示办事，又能充分发挥自己的判断，也利于他们找到与自己能力相匹配的工作职位。

在三洋公司，一旦给员工安排了新的工作任务，管理人员就会迅速跟进，鼓励下属发表自己的意见，询问对方是否能够接受这项任务，与自身的工作能力是否匹配，是否存在什么难以解决的困难或问题等。这种管理模式能够充分保证每个员工都能找到适合自己的工作，能力与职务匹配了，那么，工作效率自然而然也就得到了保障。

赶鸭子上架的用人策略是行不通的，但在现实生活中，不少企业管理者对待员工往往一律都是高标准，严要求，很少会考虑他们能否胜任工作，“揠苗助长”式的用人制度正是造成企业整体效率低下的一个重要原因。所以，在给下属安排工作时，一定要将其工作能力与相应的职务对等起来，只有两者实现成功对接，才能避免因员工能力不足而造成的效率低下，从而保证整个团队的高效运转。

给下属安排稍微高于其工作能力的工作，是一种变相的激励措施，但一定要把握好“度”，一旦难度系数超出了员工的承受范围，那么，他们难免会因此而丧失工作信心。对员工的目标管理不能走极端，让其能力与职务相匹配才是最为明智的管理手段。

末位淘汰制——企业任何时候都不需要庸才

在非洲的大草原上，生活着羚羊和狮子。每天醒来，羚羊都会想一件事：我必须跑得最快，否则，我就会被狮子吃掉。狮子也会想一件事：我必须追上跑得最慢的羚羊，不然我就会饿死。于是，大草原上每天都上演着狮子追赶羚羊的画面。这就叫“物竞天择，适者生存”，是再寻常不过的自然法则。

大自然不需要庸才，庸才会被无情地啃食；企业也不需要庸才，庸才应该被毫不留情地淘汰。谁落后了，谁就要被踢出局。这就是被很多铁腕领导推行的末位淘汰制。

华为创立于１９８８年，仅用２０年的时间，就迅速崛起，成为中国最大的民营企业，成为全球领先的电信解决方案供应商。仅２００８年，华为的合同销售额就高达２３３亿美元，比２００７年的销售额增长了４６％，其海外营业收入公司总营业收入的７５％。

华为为什么能如此快速地发展呢？这与他采用的末位淘汰制是分不开的。公司重视培养员工的危机意识，使大家力争上游，从而推动了公司不断向前发展。对于处于末位的员工，华为会将其淘汰。正是因为如此，华为才能凭借着自己的核心竞争力傲视群雄。

在华为看来，员工那种内省式的忧患意识，已经随着华为的强大日渐冲淡。所以，在华为一路高歌猛进的同时，华为总裁任正非一直不敢掉以轻心，他总是说华为还在过冬，总是用“冬天”这两个字提醒全体员工，让他们保持忧患意识，必须跑得更快，抢到更多的生意。

据说华为每年都有５％的末位淘汰指标，即处于下游的５％的员工将面临着被淘汰。这样做只是为了让员工远离懒惰，激励员工积极工作，创造更好的业绩。

或许有人认为末位淘汰制很残酷，甚至是不道德的，但是企业毕竟不是养老院，如果企业让一个人待在不适合他成长的环境里，那才是不负责任的。老板必须把忧患意识传达给员工，而末位淘汰制就是给员工制造危机感的最好方式。

当然，并不是所有的企业都适合末位淘汰制，末位淘汰制涉及到一个关键的问题，那就是考核标准，不同的岗位应有不同的考核标准。而且考核标准必须科学合理。如果标准出问题了，考核出来的结果肯定会出问题，就很容易把好员工划入末位淘汰的员工中去。有些公司所有的员工都不错，这个时候，就不必实行末位淘汰制了。

很多企业实行１０％的淘汰率，但问题是，有些部门总人数都不到十人，这样该怎样淘汰呢？就算是把所有部门合并起来，比如，把财务、人力资源部、销售部等部门合在一起，勉强凑了３０人，终于有３个可淘汰的名额，但问题是又该如何淘汰呢？因此，企业老板要具体问题具体分析，结合企业的现实情况设定淘汰率。

最后，在淘汰末位员工的时候，一定要按照法律程序进行，一定要遵守劳动合同法。对于企业和员工签订的劳动合同是约束双方行为的，在合同期未满前，企业与员工解除合同必须有法定的理由，否则就视为违法。所以，建议企业与员工签订一年为期限的合同，这样与每年一轮的末位淘汰制同步，从而最大限度地避免违法。